LA ACCION GERENCIAL

Barmash, después de realizar un excelente estudios de quince desastres empresariales y / empresarios, concluye diciendo que las empresas son manejadas por seres humanos y que no hay que olvidar que el ser humanos maneja la empresa según su parecer. Por lo tanto, las calamidades empresarias son calamidades creadas por el ser humano. Debemos reflexionar que lo que una empresa hace en una economía como la nuestra habla más de su gerencia que de la economía. Sin bien somos víctimas de un entorno tremendamente complicado, muchas empresas no tuvieron ni la visión ni las ganas ni la metodología para iniciar los cambios necesarios para revertir el espiral de declinación o de su estancamiento.

Ante la crisis, la Alta Dirección tiende a ser más conservadora en lugar de emprender las innovaciones necesarias (o, como vimos, en algunos casos, se le va la mano hacia el extremo). Y tiende a ser más autocritica en lugar de más participativa. El punto clave es que ante un estado de crisis, el gerente debe examinar un rango cada vez mayor de alternativas en lugar de confiar en las recetas del pasado. Para ello necesita una organización participativa, flexible y sólidamente unidireccionalizada.

En este sentido hay dos líneas de pensamiento entre los especialistas más reconocidos internacionalmente. La primera la llamo la “línea de Boulding”, que considera que toda organización tiene un ciclo de vida que la mueve “Irreversible e inexorablemente al equilibrio de la muerte”. El éxito alimenta al fracaso y el fracaso a más fracaso.

La segunda lallamo “línea de Ansoff”, que sostiene que una disminución de la rentabilidad o de la base de recurso gatilla acciones correctivas para superar la dificultad.

Mi postura está en el medio. No creo que la empresa tenga fatalmente marcado su destino ni que se autorregule para sobrevivir. En este sentido, me gusta marcar la diferencia entre crecer y desarrollarse. Una empresa crece cuando acumula recurso, En cambio se desarrolla cuando aprende a emplearlos cada vez mejor en el logro de los objetivos. Además, el máximo nivel de desarrollo lo alcanza cuando llega a aceptar una revisión continua de sus propósitos. Uno de los más famoso especialistas, Russel Ackoff, ejemplificaba esta diferencia diciendo que los cementerios crecen pero que no se desarrollan.

Para desarrollarse, la empresa le otorga máxima importancia al proceso de planear. Como veremos en otros artículos que siguen, planear no es hacer pronósticos. Hacer pronósticos es imposible no solo es nuestro país sino en todo el mundo. Planear es un proceso de “pensamiento grupal” que tiende hacia formular un plan, pero que nunca lo alcanza, porque necesariamente todo plan está mal. Cuando una empresa dice “tengo el plan” está muerta, porque seguramente ha dejado de planear.

Lo que se quiere es que los planes solo sean guías y modelos de seguimiento y métodos de crecimiento alternativas de solución, mas no la fórmula de éxito, los planes siempre estarán presentes, como alternativas , solo dependerá de la Altadirección cuando los aplica y cuando lo haga, de hecho la empresa permiteadaptarse a los planes, solo por cuestiones de crecimiento, mas no para quedarse en ese nivel, es por eso que se dice, “muchas empresa están planeando no fallar, pero fallaron al planear.”